Чи готові ми до змін?

Знайшла у старому записничку нотатки з дискусії про зміни поколінь та, з якими проблемами стикаються організації, коли лідери ідуть, а  на їх місця приходять нові.

Ця дискусія відбувалася декілька років тому на одній з міжнародних конференцій. На сторінках у клітинку я зафіксувала: «в США лише 30% сімейних благодійних фондів виживає після зміни одного покоління!». Ця цифра вражає. В країні, де філантропія передається з молоком матері, і, де процедури в кожній організації максимально прописані і потенційні ризики передбачені на декілька кроків уперед, сектор організованої філантропії також зіштовхується з труднощами при зміні лідерів.

Чому?

Відповідь знайшла у всесвітньому павутинні. Виявляється, причини досить банальні і залежать у більшості випадків не від досвіду / історії організації та її сталого функціонування, а від відсутності стратегічного підходу, браку знань та навичок щодо управління змінами у керівництва організації. Досить часто лідери не достатньо відповідально ставляться до пошуку наступників, чекаючи до останньої хвилини, самовпевнено думають, що «у руля» назавжди. Окрім того, вони «грішать» не об’єктивними рішеннями і пропонують в наступники «любимчиків», «своїх людей», просуваючи власні інтереси перед правлінням. Досить часто в організаціях не створено умов для розвитку співробітників на різних рівнях; умов, коли кожен може озвучити свою думку. Таким чином, коли приходить час шукати наступника, шукати доводиться ззовні.

Пам’ятаю як стала свідком зміни лідерів у двох дуже потужних вітчизняних організаціях. Передумови змін були різні, в одному випадку – це була запланована ротація, в іншому – політика засновників. Але в обох випадках це стало для них стресом і відкинуло інституційний розвиток організацій на декілька років назад. Обидві – впоралися, встояли, і зараз поступово набирають обертів. Але, що цікаво, вони на шляху свого росту вже з наступними керівниками (з третім поколінням лідерів).

Світові експерти з управління змінам рекомендують декілька ефективних стратегій. Вони говорять, що не існує ідеальної моделі, але згодні в тому, що до необхідних складових передачі лідерства належить процес адаптації. Цей процес має базуватися на стратегії та бути постійним (без зупинок) і розпочатися ще до того як новий лідер прийде в організацію. У керівників мусить бути спільне бачення, чіткі критерії, яким має відповідати майбутній лідер, наприклад, бути впевненим у собі, розділяти бачення, місію та цінності організації, бути готовим до навчання та саморозвитку, бути спрямованим на розвиток партнерства, вміти ставити завдання та виклики перед співробітниками. Після приходу нового керівника йому потрібен постійний супровід, спрямований на розвиток: тренінги, коучінг, зворотній зв’язок тощо.

До речі, минулого тижня купила черговий номер журналу «Кореспондент». На обкладинці – тема номеру «Генералы карьер», в якій 15 найуспішніших топ-менеджерів України розповідають як піднятися на верхівку кар’єри. Яскравий приклад, як бізнес культивує своїх героїв… Насправді, таких прикладів у бізнесовому секторі безліч. Преса цікавиться яскравими персоналіями, які досягли успіху. Окрім того бізнес спільнота збирає та популяризує такі історії самостійно. Це все – інструменти комунікації компаній для пошуку потенційних лідерів для свого сектору. Це – історії натхнення та приклади для наслідування молоді й решти співробітників.

Чи часто ми бачимо / читаємо такі історії натхнення про лідерів третього сектору? Я – ні, а ви? Навіть у спеціалізованих виданнях та на Інтернет порталах третього сектору. Пропоную розпочати. Нам потрібні свої герої та нові лідери… Чи готові ми до змін?

Додати коментар